知识型企业员工特点
导语：随着知识经济的到来，知识更新加快，企业竞争的日益加剧，人才竞争越来越成为企业竞争的焦点，能否拥有一支数量充足、知识结构、能力结构、年龄结构合理的人员队伍对企业未来的发展意义重大。本文主要是从以下几个方面进行论述：概述知识型企业与传统企业员工的本质区别;其次阐述知识型企业人力资源与传统企业人力资源管理的主要区别;最后论述知识型企业人力资源管理模式创新。 知识型企业员工特点 科学技术的突飞猛进，使知识正在不断地减少单位产出对原料、劳动、资金、空间及时间的要求，在创造财富的全部资源中，知识已成为最重要的资源。随着全球经济一体化步伐的加快，世界范围的市场竞争日趋激烈，我国企业越来越感到人力资源管理对增强企业持续竞争力的重要作用。但是对我国许多企业而言对于人力资源管理的职能定位不准确、不科学，仍在沿用传统的人事管理模式，人力资源管理工作仅仅停留在“战术性”的作业层面上，没能发挥预期的作用。 一、知识型员工与传统企业员工的本质区别 知识型企业人力资源管理之所以不同于传统企业的人力资源管理，主要是由于知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。知识型员工受教育水平较高，掌握一定的专业知识和技能，同时大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。一般员工往往只是被动地适应组织和环境，而知识型员工是企业里最富有活力的细胞体，他们倾向于拥有一个灵活的组织和自主的工作环境，不仅不愿意受制于物、约束于人甚至无法忍受上司的遥控指挥，他们强调工作中的自我引导。知识型员工有一种表现自己的强烈欲望，他们心目中有着非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，不单纯是为了挣钱，更加有着发挥自己专业特长和成就自己事业的追求，他们很在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此知识型员工与一般员工相比更热衷于挑战性的工作，往往把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。 知识经济对传统的雇用关系提出了新的挑战，资本、物质不再是稀缺资源，知识取代了它的地位，上升为第一资源。知识存在于知识型员工的头脑中，企业是无法拥有和控制的，因此雇用关系由资本雇用知识转变为知识雇用资本。这种雇用关系的转变决定着雇用时间的长短主要由知识型员工来决定，知识型员工出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为知识型企业的普遍现象。知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的.知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的就业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织的承诺。 根据上述的知识型企业员工的特点可知，知识型员工是一个追求自主性、个体性、多样化以及具有较强创新精神和团队协作精神的员工群体。这个群体工作的动力主要是来自其工作者内在报酬本身，而非金钱财富。知识管理专家玛汉・坦姆朴经过大量的调查研究后认为：激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长(约占34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占8%)、金钱财富(约占7%)。由此可见，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求;他们要求给予自主权，使之能够以他们认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务;获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。 二、知识型企业与传统企业人力资源管理的主要区别 传统人力资源部作为一个独立的职能部门，直接对副总裁或总裁负责，一般设立有人力资源招聘部、人力资源培训部、员工薪酬分配部、劳动关系及安全保障部。传统人力资源部组织的核心在于通过制度管理，来提高产出效率。具体表现为通过对员工上班时间、任务完成状况、下级对上级服从程度和员工对制度的遵守等方面来进行严格管理，甚至将一系列管理指标进行量化积分，将积分与工资收入直接挂钩。从员工的角度而言，获得满意的薪水是追求的目标，为了达到这个目标，他们也愿意服从严格的制度管理。因而这类人力资源部组织结构将企业人力资源职能进行了细分，形成专业化分工，各类人力资源管理职能都有专人负责，有利于提高各部门的工作质量，人力资源管理的程序与规范性大大增强。由于这种人力资源部组织结构职能并重，难以协调。因此，随着信息技术和网络技术的发展，有的企业开始改用矩阵式、网络式或虚拟式人力资源部组织结构，力图改善和加强部门之间的协调。 在非知识型企业，主要重视对物质资源和员工重复性工作的管理。这种管理方式在一定程度上大大提高了生产效率，但让员工被限制在每天8个小时的工作时间和固定的工作地点，严格遵循规章制度，管理者进行严密监督和指导，因此，员工的自主性得到很大限制，大大地抑制了员工创造性的发挥。在知识型企业，创新是企业的灵魂，创新活动是知识型员工的主要活动。要把员工的创造性充分激发出来，就必须创建一种自主、宽松的工作环境。知识型员工主要从事思维性工作，这将突破时间和空间的限制。固定在工作时间和工作场所对他们没有实际的意义，不同的知识型员工有自己独自的工作安排。知识型员工喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。因此，企业的工作设计应体现知识型员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。而且，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及工作交流提供了便利条件。灵活的工作方式使员工能有效地安排工作与闲暇，从而达到时间的合理配置，这显然切合知识型员工的实际需要。 三、知识型企业人力资源管理模式创新 在知识型员工占据多数的高科技企业，管理者不能仅仅把员工视为以满足生存需求和物质利益为追求的单纯的“经济人”，而要注重员工的尊重、自我实现等高层次精神需求。强调对员工的控制和使员工服从的传统官僚等级管理作风只会碰壁，甚至使员工产生逆反和对立心理。知识型员工受尊重愿望比普通员工强烈，管理者要学会对知识型员工的尊重、理解、关心和信任。此外，要重视员工个性差异。以人为本，首先体现为尊重员工个体差异并促使其发展。具体表现在要为每个员工安排与其个性相适应的角色与工作。如联想电脑公司为营造一种适合技术人员发展的氛围，提出了“行政和技术”两条主线的晋升体系制度。员工可根据自身优势与能力在“行政和技术”两条主线中选择适合自己的发展方向，以实现员工与组织的共同成长与发展。 现代知识型企业要更加重视员工在工作自主和创新方面的授权。一方面根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令;另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。在知识型企业中，员工与企业是一种战略伙伴关系。作为战略合作伙伴，知识型员工应当与企业经营者一道，共同参与决策过程。让员工参与决策过程，这是企业给予他们的最大尊重。一旦员工对公司事物有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增强。 此外，委以重任也是激励知识型员工的重要途径。联想集团提出“小马拉大车”的用人理论，坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。其结果，使“小马”感受到集团的信任，迅速成长为“大马”。正是这种委以重任式的用人方法，使联想获得了快速发展。知识型员工追求自我价值的实现，他们的成果应该得到企业和社会的承认，要在企业建立知识激励机制。首先要建立知识明晰制，明确员工的知识成果，体现知识型员工的创造成果;其次，要建立知识绩效机制，核实员工的知识成果并评价其价值;再次，要建立知识奖惩机制，将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。 “全面薪酬战略”是实现多元化价值分配体系的有效方式。所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，提高个人名望的机会(如为著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。由于知识型员工的需求是全面而复杂的，既有物质需求，又有许多高度的精神需求，因而“外在的薪酬”与“内在的薪酬”相结合的“全面薪酬战略”是实施多元化价值分配，充分激励知识型员工的有效模式。 随着社会发展，科学技术的不断进步，企业及各类经济组织所面临的竞争日趋激烈。21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。现代企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体--知识型员工来实现。人才成为知识型企业赢得竞争优势和持续发展的关键因素，被经济学家称作“第一资源”。要想在激烈的竞争环境中立于不败之地，就必须充分地发挥人力资源的巨大作用。新型的企业，必须要有新的人力资源管理模式与之相适应，必须从创新型、知识型员工的特征出发，重构其人力资源管理新模式。
企业中知识型员工的管理
导语：核心员工是企业发展的中坚力量。文章首先分析介绍了学习型组织与知识型员工;从知识体系、企业文化与激励三个方面分析企业中知识员工的管理，最后介绍了知识员工应该进行的自我管理。 科学技术的进步带动企业发展，在企业的发展中起着重要作用的是具有主观能动性的企业员工。企业内员工的素质决定着其在行业内的竞争能力，目前很多企业尤其是高新企业都在逐步信息化，企业组织演化为学习型组织，而企业内的知识型员工则是企业信息化的核心与主要引导者。 企业中知识型员工的管理 1 、学习型组织与知识型员员工 学习型组织是指通过培养弥漫整个组织的学习气氛， 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、持续发展的组织。随着企业信息化的完善，企业员工间的信息传递便捷，知识的交互更为频繁，创造学习型组织有益于提升企业的整体信息吸收能力并且提升企业的竞争力，还为员工学习各方面知识提供了良好的平台。 依据管理学著名的“二八定律”：企业中80%的业绩由20%的员工创造，可以认为在企业价值的体现主要源于20%的员工，这就是企业的核心员工。核心员工掌握企业的核心技术与知识，在企业中核心员工不仅仅是在职位上有着举足轻重的地位，并且其有着很强的人格魅力，在无形中影响着企业的其他员工。核心员工的行为是企业发展的主要导向，对企业有着很强的凝聚作用。核心员工是企业员工网络的中心轴，在业务与人际等方面维系着企业网络。在信息市场下的企业中，核心员工对信息的接受能力必然是很强的，并且有着很好的信息敏感度。保持企业信息处理能力就是要保证企业员工的整体信息能力，所以说，将核心员工锻炼为优秀的知识型员工是企业信息化的重要过程之一。 2、 企业中知识型员工的管理 企业发展需要合理的管理机制，对于人员的管理显得更为重要。建立合理的人才管理机制可以提升企业的管理运作能力。员工管理尤其是如何进行知识型员工的管理在现在的企业管理中已引起普遍的重视。对知识型员工的管理不仅仅是从薪酬、调配等方面进行，还要能够在管理过程中增强员工的知识互动与获取能力，提升员工的学习能动性。 构建企业知识管理体系为知识员工的管理提供良好平台 学习型组织都有适合组织自身的知识管理体系，所以企业的知识转型是最关键的。建设企业知识管理体系需要企业领导者的支持与核心员工的配合。 企业知识管理体系的构建首先需要明确企业竞争力的体现方面，将知识定位为竞争知识，着力开发能够提升企业业务能力的广泛信息，吸收转化为知识。企业知识管理体系包括知识的存储、传递与评测等方面。体系内知识型员工有两方面重要的作用。 3、知识型员工是企业知识分享的主要来源。 在学习型企业中，核心员工的知识量非常丰富，其他员工可以通过核心员工的知识分享来进行学习。所以需要鼓励核心员工进行知识的总结与分享，通过报告、材料等形式进行自身经验的分享。而由于涉及到员工内部的.竞争等因素，很多核心员工为了确保自己的竞争优势不配合知识体系的建立，这就需要领导者或者员工管理人员采取相应的激励措施。 4、核心员工是知识管理体系的主要骨干。 核心员工拥有较高的知识获取能力，所以其应该处于知识管理体系的高层。核心员工会首先接触到新的信息或者知识，学习吸收之后再分享给企业内部其他工作人员。所以说，应该让核心员工作为企业知识管理的带头人或者负责者。 实际上，企业知识体系的构建就如同企业文化。企业文化是营造企业积极学习的氛围，企业知识体系是将企业知识进行系统化、制度化。企业文化应该与企业知识管理体系相辅相成，一方面是学习环境的创造，另一方面是具体实施过程的细化。 5、建立有效的员工激励体制鼓励员工进行知识学习与分享 上述提到企业知识分享主要来自核心员工，所以需要建设高效的激励体制来鼓励员工进行经验或知识的共享。对核心员工的激励工作需要通过多个方面进行。 首先是通过合理的薪酬设定使其能够得到自身满足的物质性劳动成果。在薪酬激励方面，主要采取差异化激励策略。将知识型核心员工与普通员工的薪酬差异化，使知识型员工能够感觉到自己的重要性与企业地位，更加有动力为企业服务。 其次，在学习型组织中，需要对员工进行人性化管理。关注员工的生活与精神状态，可以使其对公司更有归属感，不但可以激发起工作动力，还能提升公司的凝聚力。在现在企业中，知识型员工在更多的时候是对成就感与尊重的需求。知识型员工需要被人的尊重，并且在工作中实现自我价值的体现。所以，在员工管理中注重人文关怀非常重要。 再者需要鼓励员工不断学习，企业要为知识型员工定期提供业务培训，这样可以及时更新核心员工的知识，也会给企业及其个人都带来巨大回报。 对知识型核心员工的鼓励机制需要多激发其知识共享的热情。员工之间的竞争可能使核心员工不愿分享其所拥有的特有知识，从而导致企业内知识阶层分化严重，这种情况非常不利于企业发展，虽然说核心员工非常重要，但企业的竞争力是企业所有员工的综合体现。为了解决此问题，人事管理者需要注重激励的方式，可以通过适度的奖励机制来促使知识型员工分享其工作经验。在学习型组织中，企业文化氛围对知识分享的作用有很大促进作用，在良好的企业文化氛围中，核心员工与其他员工处于不断学习的环境中，员工之间相互学习氛围浓厚，这样也很利于知识的分享。 6、企业文化对知识分享有着促进作用 在现代企业中，很多领导者注重企业文化的构建。企业文化是企业在长期发展过程中形成的维持企业生存、发展的精神财富。企业文化是企业发展的核心竞争力，企业文化增强企业的凝聚力，协调各个部门与员工之间的协同工作以提升企业工作效率。在员工管理方面，企业文化可以改变员工的价值观念，良好的企业文化氛围可以促使员工自觉地更加努力工作。企业文化的共同目标与价值观念对企业员工有引导与凝聚作用，这也是核心员工进行自身定位的方向标。核心员工会将自身价值实现与企业发展自觉联系到一起，其在知识分享时更多地是考虑企业发展而不是自身利益。
员工对于企业的意义
员工对于企业的意义如下：1、员工是企业的基础；2、员工是企业成功的关键；3、员工是企业发展的需要，员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。企业的发展需要有一支训练有素、具有较强执行力的员工队伍的支持，同时，在企业发展过程中，要不断发展、提高员工素质，调动员工的积极性、主动性。只有这样，企业才能在竞争中发展壮大。由于人是生产力三要素中最活跃的、员工是企业人力资源的全部，而人力资本是最重要的资本，因此，只有将人力资本与企业的物质资源有机结合起来，企业才会有效地创造财富，才会有经济效益和社会效益。现在我国已逐步进入知识经济时代，在知识经济时代，人力资源，尤其是优秀人才空前地被放在了一个最重要的位置，越来越多的国家和企业相信人才是企业成功的关键，并不遗余力地改进和实施更有效的人才政策。在知识经济时代，企业迫切需要大量的知识型员工，满足越来越激烈的市场竞争的需要。谁拥有知识型、复合型员工，谁就会在市场竞争中站稳脚跟，获得成功。企业变化需要人的变化，在最简单、最直观的情形下，当外部环境和企业结构发生变化时，人们必须学会在工作中执行新的任务，同时担负起新的责任和义务。若想成功实现新任务，就得掌握新的技能或专业知识。根据企业制度、管理团队、工作合作和沟通交流的不同需要，员工需要以形式迥异的方式协同工作。很明显，新的企业环境和任务需要员工具备新的技能，需要与其他人有协同工作的新方式。
员工对于企业的意义
(1)员工是企业的基础
由于人是生产力三要素中最活跃的、员工是企业人力资源的全部，而人力资本是最重要的资本，因此，只有将人力资本与企业的物质资源有机结合起来，企业才会有效地创造财富，才会有经济效益和社会效益。
(2)员工是企业成功的关键
现在我国已逐步进入知识经济时代。在知识经济时代，人力资源，尤其是优秀人才空前地被放在了一个最重要的位置，越来越多的国家和企业相信人才是企业成功的关键，并不遗余力地改进和实施更有效的人才政策。在知识经济时代，企业迫切需要大量的知识型员工，满足越来越激烈的市场竞争的需要。谁拥有知识型、复合型员工，谁就会在市场竞争中站稳脚跟，获得成功。
(3)员工是企业发展的需要
员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。企业的发展需要有一支训练有素、具有较强执行力的员工队伍的支持，同时，在企业发展过程中，要不断发展、提高员工素质，调动员工的积极性、主动性。只有这样，企业才能在竞争中发展壮大。
